6σ：新世紀的質量理念

6σ：新世紀的質量理念

    6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質量管理過程這實現最佳績效的一種質量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質量獎的首位獲得者。

　

6σ的特征

6σ采用以顧客為中心的評測方法，驅動組織內部各個層次開展持續改進。摩托羅拉公司原先所強調的一些基本概念是形成6σ的思想基礎，包括：

（1）單位產品缺陷（DPU）及在運作過程中，每百萬次運作所存在的缺陷（DPMO），如：沒有在四小時之內答復顧客的詢問、發票開具錯誤等。將DPU和DPMO作為適用于任何行業——制造業/工程業/行政業/商貿業的績效度量標準。

（2）組建項目團隊，提供積極培訓，以使組織增加利潤、減少無附加值活動、縮短周期循環時間。

（3）注重支持團隊活動的倡導者，他們能幫助團隊實施變革，獲取充分的資源，使團隊工作與組織的戰略目標保持一致。

（4）培訓具有高素質的經營過程改進專家（有時稱為“黑帶”選手），他們運用定性和定量的改進工具來實現組織的戰略目標。

（5）確保在持續改進過程初期確定合理的測評標準。

（6）委派有資歷的過程改進專家，指導項目團隊工作。

　

6σ與傳統的過程改進

我們還記得60年代提出的“零缺陷”，這與6σ有什么不同呢？6σ強調在過程這每一步都對用戶滿意度進行測評，對每次測評結果，通過團隊活動，不斷縮短循環周期，減少DPMO。通過實施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所謂“真正的完美”。在這里強調確定過程中每一步的缺陷，用DPMO來表示缺陷，并制定改進目標，這一切都與傳統的持續改進方法是不同的。但是6σ是采取什么方法來實現改進的？

當我們檢驗一下6σ方法及技術時，我們發現6σ所使用的方法與傳統的過程改進工具有許多驚人的相似之處。例如：6σ方法涉及到基本的問題解決技術，所包括的質量工具有：因果分析、排列圖、矩形圖、抽樣檢驗、控制圖等。它還采用一些分析技術，如統計過程控制（SPC）、測評體系分析、失效模式與效果分析（FMEA）、實驗設計（DOE）、假設分析。另外，它還包括問題解決的一些“軟”性內容：團隊建立、項目管理、矛盾解決、跨職能問題解決等。

總之，6σ與傳統的全面質量管理中的一些工作具有很多的相似點，那它為什么會給組織帶來更高的成功希望呢?成功實施6σ

     6σ與傳統的質量改進方法一個最明顯的區別在于認知方面。全面質量管理中所采用的過程改進方法在取得初期成功之后，便逐漸走向衰退，因為它們缺少 6σ所要求的來自高層管理者的承諾。另外，在一個高技術的世界環境中，企業要取得競爭勝利，它們的首要目標是質量改進。但質量只是組織進行自我度量的一個參數。而 6σ則是一種全面經營過程改進的方法。盡管它測評的是單位產品缺陷及每百萬次運行所存在的缺陷，但它的目標是消除無附加值活動，縮短循環周期，增加利潤。當組織成功地實施了 6σ，它們就將對管理人員的培訓及評估方法與 6σ過程結合在一起，確保了管理者對獲取成功作出關鍵的承諾。

    質量，市場選擇的基準

     6σ適合于任何類型、任何規模的組織。它是一種過程、一種理念、一套工具、一種高層管理者對取得優秀業績的承諾。但是， 6σ的運用必須結合本組織所提供產品或服務的特點。

    有越來越多的文章指出，世界經濟已進入信息時代、后工業時代、全球化經濟時代、服務化經濟時代。制造技術于硬件質量已為各行各業所關注，組織間最后的競爭將聚焦在服務質量，尤其是最終用戶對服務質量的認可。就那些迅速發展的全球電訊行業來講，世界主要供應商提供的產品都采用相同的電話線、電纜、光導纖維網絡、無線電波等材料及技術。面對不相上下的各類電訊產品，服務質量成為顧客選擇產品時首要考慮的因素，即供應商滿足顧客、取悅顧客的能力。 6σ可提供一套工具，同測評產品制造質量一樣，用以評測服務質量，提高服務質量。 6σ方法不僅增加了企業利潤，而且還增加了企業的市場份額，提高了企業的知名度。

    20至50年之后， 6σ將起到怎樣的作用主要取決于組織內的高層管理者以及組織是否為適應新的目標和方法采取了相應的變革。可以預見，21世紀質量運動要求組織運用 6σ確定影響產品和服務質量的所有的組織運作，確定每一運作中的缺陷，提供衡量績效的標準，然后消除這些缺陷。

讀了這篇文章，使我對6σ管理有了一定的理解。